"SK-동신간 합병조직 정착과 기존품목 처방확대를 통해 3,100억원을 달성하겠다."

SK케미칼 이인석 상무(1본부장)은 데일리팜과의 신년 인터뷰에서 이같은 영업계획을 밝혔다.

이 상무는 "동신과의 합병으로 외형이 2,700억원대로 성장했지만 양조직간 화학적 결합을 완성해야 하는 숙제를 안고 있다"며 "올해는 SK-동신 조직간 화학적 결합을 이루는데 주력하겠다"고 밝혔다.

이 상무는 또 신제품 보다 기존 품목을 앞세운 처방확대 전략으로 15%대 성장한 3,100억원을 달성하겠다는 계획도 밝혔다.

이와함께 복지부가 추진하는 첩부제 비급여 전환에 대비해 트라스트의 중국시장 개척과 트라스트 생산라인을 활용한 타 첩부제 생산에 돌입할 계획임을 설명했다.

다음은 이 상무와의 일문일답.

◆작년 동신제약과 합병했다. 합병 후 조직구조상 변화는?
2개 본부체제로 전환했다. 1본부는 경구용 제품을 모두 담당하고 2본부는 백신제제를 포함한 주사제제를 맡았다. 사실상 1본부는 SK케미칼 원래 제품이고, 2본부는 동신제약 제품이라고 볼 수 있다.

◆합병효과로 외형적 성장도 이뤘지만 SK케미칼 생명공학부문 자체의 매출 성장률도 괜찮았던 것으로 안다.
그렇다. 우선 합병 후 외형이 2,700억원 수준으로 커졌다. SK케미칼 생명공학부문만 따지면 전년대비 14% 성장한 1,300억원 규모다.

◆작년 영업성과를 구체적으로 설명해달라.
특별한 신제품을 발매하지 않았기 때문에 기존 제품에 대한 처방영역 확대작업과 직원교육에 주력했다. 작년에는 영업 성장률을 상당히 높게 잡았지만 영업사원 25명을 추가 채용하는 등 노력을 펼쳐 계획대비 달성률은 무난했다고 볼 수 있다. 특히 최소 180시간에서 최대 300시간까지 영업사원 대상 교육을 집중적으로 실시한 것도 영업성장에 크게 도움이 된 것으로 평가받는다.

이같은 노력을 바탕으로 스카드정의 경우 60%대 성장한 170억원 규모의 매출을 달성했다. 또 트라스트도 300억원대 제품으로 키우면서 1위인 태평양제약 케토톱을 20억원~30억원 격차로 따라 잡았다.

이밖에 조인스, 레보프라이드, 오메드, 백신제, 혈액제, 기넥신 등이 100억원대 이상 매출을 올린 품목으로 기록됐다.

◆SK는 품목수는 적지만 대부분 매출볼륨을 갖춘 블록버스터급이라는 특징이 있다. 이같은 성장패턴을 가능하게하는 동력은 무엇이라 생각하나.
국내 제약사들 대부분이 영업사원을 소모품 취급하지만 SK는 인력양성을 최우선 과제로 두고 있다. 이같은 환경을 통해 조성된 영업사원들의 마인드가 가장 큰 성장동력이라고 할 수 있다.

회사와 직원이 비전을 공유할 수 있는 문화를 교육과 공정한 평가를 통해 만들어 낸 것이 가장 중요한 자산이다. '글로벌 플레이어'가 되겠다는 SK의 비전을 공유할 수 있는 마인드가 직원들 사이에 형성돼 있다. 당연히 거래처 관리에 있어서도 단기이익 보다는 신뢰를 쌓아가는 방향으로 접근할 수 밖에 없다.

SK에는 한 번 들어오면 나가는 영업사원이 거의 없다는 점이 이를 잘 입증한다. 이같은 교육의 결과가 적은 품목수에도 불구하고 400억원대 1품목, 300억원대 2품목, 200억원대 1품목, 100억원대 4품목을 보유하는 결과를 낳았다.

◆품목수가 적은데다 대부분 매출규모를 갖추고 있기 때문에 다른 회사와 달리 품목 구조조정 작업의 필요성이 없을 것 같다.
SK만 있을때는 품목수가 10여개에 불과했지만 동신 품목이 결합되면서 숫자가 늘었다. 그러나 이들 중 30품목 정도에 주력할 계획이고 이에대한 구조조정 방향을 수립하고 있다. 1분기 내 품목 조정작업을 마칠 계획이다.

◆SK와 동신이 외형적 합병은 이뤘지만 화학적 결합은 아직까지 이루어지지 않았다는 점에서 합병효과에 의문을 제기하는 경우도 있다.
옳은 지적이다. 합병 이후 SK 인력이든, 동신 인력이든 구분없이 똑같이 일할 수 있는 기회를 줬고 거래처도 공평한 기준으로 나눴다. 공평하게 평가받을 수 있는 기회를 모든 직원에게 부여하는 것이 화학적 결합의 최우선이다.

또 직원간 호흡을 위해 SK 직원 중심인 1본부와 동신 위주인 2본부 직원간 자리이동을 작년 12월 15일자로 했다. 직원 30~40%를 섞음으로써 이질감을 해소하고 서로간 장점을 취할 수 있는 기회를 만들고자 했다.

일부 업계 관계자들은 "동신직원을 왜 구조조정 하지 않느냐"고 묻기도 하지만 SK는 그런 방향으로 회사를 운영하지 않는다. 일할 기회를 주고 열심히 이끌어나가는게 중요하다. 임원을 포함해 동신 직원 중 단 1명도 그만둔 사람은 없다.

◆첩부제 비급여 전환을 복지부가 추진하는 것으로 알려져 있다. 이에 대한 대응책은 무엇인가.
트라스트는 작년에 300억원대 매출을 올린 주력품목이다. 확정되지 않았지만 복지부가 이에 대한 비급여 전환을 고려하는 것으로 알려져있다. 우리 경우도 처방용이 전체 판매분의 40%를 차지하기 때문에 비급여 전환에 따른 타격을 입을 수 밖에 없다.

그러나 이 부분은 개별업체가 할 수 있는 사항은 아니다. 결정된 대로 대비해야겠다만 일단 비급여 전환될 경우 시장이 줄어드는 것은 불가피하다.

대신 중국 시장을 겨냥한 수출시장을 확대하고 트라스트 생산라인을 이용해 다른 패취제를 생산하는 계획도 세워놓고 있다.

◆첩부제 비급여 전환에 대비해 약국영업을 별도로 강화할 계획은 있나.
유통은 도매업체가 맡는 것이 바람직하다는 생각에는 변함이 없다. SK가 직접 유통시장에 뛰어들 생각은 없다. 다만 비급여 전환시 20% 정도 줄어들 것으로 예상되는 미래시장에 대비하기 위해 대중광고를 지속적으로 실시하는 방안을 검토하고 있다.

또 중국시장 개척을 통해 국내 매출부진을 메울 계획인다. 중국의 경우 올해 7월쯤 본격적인 판매가 이루어질 전망이다.

◆2007년 영업목표와 구체적인 전략을 설명해달라.
15%대 성장한 3,100억원 규모를 매출목표로 잡았다. 올해에는 리도카인패취나 발기부전치료신약, 천식치료제, 고혈압치료제 등을 새롭게 출시할 계획이지만 이밖에 특별한 신제품 발매는 구체화되지 않았다.

예년과 마찬가지로 올해도 기존 제품을 앞세은 매출확대 전략을 구사할 방침이다. 동신과의 합병으로 맨파워가 커졌고 이로인한 시너지도 가시화될 것으로 본다.

스카드는 250억원, 인플루엔자백신은 300억원을 각각 돌파하겠다는 방침을 세워놓고 있다.

◆약제비 적정화 방안으로 신제품 발매가 지연되고 있다. 이에따른 업계의 대응책은 무엇인가.
개인적으로는 나는 영업사원을 잘 만난 복있는 사람이다. 난세일수록 정도영업을 해야 살아남을 수 있다는 생각이다. 결국 제대로 된 영업사원을 양성하는 일이 무엇보다 중요하다. 교육을 통해 인재를 양성하지 않으면 독립적인 영업성과를 거두기 힘들다.

◆끝으로 2007년 개인적인 소망은 무엇인가.
1983년 종근당에 디테일 요원으로 입사하면서 제약업계에 첫 발을 내딛었다. 이후 종합병원 담당하다가 PM으로 활동했고 1995년 2월 SK에 입사해 3명이서 병원부문 영업을 개척했다. 기넥신이나 트라스트 등 품목을 앞세워 병원시장을 개척했다. (이 상무는 SK 병원부문을 개척한 인물로 평가받고 있다)

이런 세월을 보내는 동안 내가 개인적으로 품었던 꿈은 후배들에게 흠잡히지 않는 사람이 되자는 것이다. 깨끗한 사람으로 회사를 떠나고 싶고 그랬다는 평가를 받고 싶다. 사심없이, 편견없이 조직을 평가하는 사람이었다는 소리도 듣고 싶다.

정말 개인적인 소망은 몸무게를 5.5kg 정도 빼는 것이다. 목표 체중인 70kg 정도까지 감량하고 이 상태를 계속 유지하는 것이 꿈이다.