다이이찌산쿄(第一三共)는 어느모로 보나 글로벌 다국적사였다. 지난 17일 오전 일본 도쿄 본사를 방문했을 때 사옥 앞 벚꽃은 졌지만, 글로벌 톱클래스를 지향하는 회사의 분위기는 활짝 피어난 벚꽃처럼 화사했다.

국내 제약산업이 일괄 약가 인하 등 급격한 환경 변화에 몸살을 앓으며 정부의 선창에 맞춰 '혁신신약과 글로벌'이라는 구호를 힘겹게 따라 외치는 상황과 극명하게 대비된다.

다이이찌산쿄는 국내 제약회사 전체 매출과 맞먹는 연간 10조원이상의 매출 규모, 국내 상장 제약회사 R&D 비용의 총계보다 5배 이상 많은 연간 2조원 규모의 R&D 비용, 전 세계 지역서 한해 3조원의 매출을 올리는 고혈압치료제 올메텍 같은 블록버스터 등 다국사의 조건을 고루 갖췄다.

회사는 2008년 특허도전과 제네릭으로 미국 FDA 관문을 수시로 노크했던 인도 시장의 강자이자, 신흥 이머징 시장에 말초혈관처럼 판매선을 뻗치고 있는 랜박시를 6조원 가까운 돈을 들여 품에 안고 '혁신신약과 제네릭 사업'의 두 기둥을 세웠다. 그들은 이를 '하이브리드 비즈니스 모델(The Hybrid Business Model)'이라고 부른다.

회사는 제약회사 뿐만 아니라 암치료 항체약물 후보물질을 보유한 U3 Pharma GmbH를 인수했으며, 2011년 유망한 파이프라인과 기술 플랫폼을 갖추고 있는 미국의 Plexxikon을 사들였다. 글로벌 R&D 네트워크를 구축하기 위한 것이었다.

1989년 최초의 스타틴계 고지혈증치료제 메바로친을 발매하며 글로벌 시장에 발을 디딘 산쿄와 1993년 광범위 경구 항생제 크라비트를 시장에 내며 등장한 다이이찌는 글로벌 시장의 한계를 극복하기 위해 2005년 '다이이찌산쿄라는 우산'을 같이 쓰기로 한 이후 승승장구하고 있다.

국내 제약산업처럼 도입 의약품으로 지탱하며, 간간히 국내 신약을 개발하고, 그러다 내공이 깊어져 혁신신약을 개발한 것을 기점으로 글로벌에 입성한 다이이찌산쿄는 국내 제약산업의 롤모델이 될 수 있을까? 그 닮음과 차이를 살펴보기 위해 다이이찌산쿄 본사를 방문, 카즈노리 히로가와(廣川和憲) 다이이찌산쿄 경영전략부서 총책임자를 만났다.

▶다이이찌와 산쿄는 2005년 경영을 통합했다. 왜 그랬나.

"대규모 투자가 필요했다. 혁신 신약을 개발했으나 손에 쥐는 게 적었다."

▶혁신신약으로 왜 충분한 수입을 얻지 못했나.

"다이이찌는 90년대 타리비드, 크라비트 같은 항균제를 개발해 J&J나 아벤티스를 통해 외국에 판매했다. 산쿄는 메바로친을 BMS를 통해 판매했다. 이 때문에 혁신적 신약을 개발했어도 실수입은 상대적으로 적었다."

▶다국적사를 거치지 않고 판매하기 위한 전략이 필요했단 말인가.

"그렇다. 혁신적 신약을 개발해 직접 판매하는 비즈니스 모델을 지향했으나 대규모 투자가 없어 버거웠던 거다. 대규모 투자 필요성을 충족시키려면 M&A가 필수적이었다."

▶2005년경 일본 제약사간 M&A 배경도 비슷한가.

"맞다. 일본 제약사들은 의약품을 수입 판매하는 내수 중심 비즈니스를 하다가 1980년 넘어서면서 수준 높은 신약들을 개발하게 됐고, 이를 가지고 밖으로 나가고 싶어했다."

▶다이이찌와 산쿄의 경영통합 거래 금액은 얼마였나.

"우리의 경영통합은 특수했다. 흡수통합이나 인수합병 형태의 M&A가 아니었다. 완전 대등한 입장서 통합한 것이기 때문이다. 그래서 어떤 회사가 돈을 얼만큼 지출했는지 등의 정보는 나올 수가 없다.

일반적 M&A라면 한 회사가 존속하고 다른 회사가 귀속되는 경우가 많은데, 우리는 다이이찌산쿄라는 우산을 같이 만들어 썼다. 예컨대 아스텔라스는 후지사와와 야마노우치 중 한 쪽에 통합되었다."

▶통합 직후 다이이찌산쿄는 무엇에 역점을 뒀나.

"2005년 9월 28일, 다이이찌산쿄 지주회사를 만들었다. 완전 통합은 2007년 4월이었다. 1년 반 동안 지주회사를 만들고 통합 사전작업을 지속했다. 우선 R&D 파이프 라인을 조정했다. 별도 회의체인 젬라드(GEMRAD)를 만들었다."

▶한 지붕아래 모이기로 결정했는데 의사결정은 순조로웠나.

"아니다. 두 회사 모두 도쿄에 본거지가 있고 굉장히 비슷한 회사라는 공감대가 있었는데 막상 지주회사를 만들고 보니 미처 생각지 못한 점이 많았다. 통합을 위한 1년 반 동안 조율은 지금 생각해도 매우 유효했다. 조율이 성공적이어서 완벽한 통합에 이르렀다."

▶막상 통합해 보니 다른 점이 많았다고 하셨다. 한국 제약사 중엔 '파이프 라인이 비슷해 합칠 필요가 없다'는 이야기도 나온다. 중복 연구분야 어떻게 조정했나.

"파이프라인이 비슷하다는 건 '같은 영역에서 연구하는 연구자들이 많다'는 것을 의미한다. 이 경우 해당 분야를 더 심도 있게 연구할 수 있도록 장점을 개발할 수 있다. 반대로 연구자들이 서로 다른 영역에서 연구를 했다면 쌍방간 상호작용을 할 수 있도록 조율할 수 있다."

▶다이이찌산쿄에서는 어땠나.

"통합 당시 보니 개발 후기에 다다른 비슷한 연구는 거의 없었다. 오히려 개발 초기 비슷한 연구가 많았다. 어느 쪽이 더 유익한지 젬라드(GEMRAD)라는 양사 공동 회의체를 통해 평가하고 조정했다.

특히 두 회사는 감염증 영역과 순환기 영역에 경험과 장점을 가지고 있었다. 감염증 치료를 위한 항생제, 화학적 합성의 항균제 부분에선 다이이찌가, 발효를 통해 생성되는 항생물질 개발 사례는 산쿄가 많았다. 순환기 영역에서 산쿄는 고지혈증 약제, 혈압강하제 등을 보유하고 있었고, 항혈전제 개발 사례도 많았다. 이런 면에서 상호 시너지를 내는 데 큰 도움이 되었다고 생각한다."

▶두 회사가 합쳐질 때 인사 문제는 불거질 수 밖엔 없다.

"통합 다이이찌산쿄의 CEO는 산쿄 출신이 먼저 선출됐다. 다음으로 다이이찌 출신이 CEO로 뽑혔다. 본사 이사회 임원도 절반씩 동수로 구성됐다. 부장 직위도 거의 비슷한 숫자였다. 2007년 완전통합이 이루어진 지 6년쯤 지난 지금, 출신회사 비율을 꼭 지키는 방향으로 가지는 않고 약간씩 달라지고 있으며 지금으로선 큰 의미가 없다."

▶통합 당시 두 회사 모두 오너가 없었나.

"없었다. 도쿄 본거지, 오너가 설립하지 않은 회사, 100여년 역사와 전통 등 공통점이 많았다. 흥미로운 건 두 회사 모두 설립 당시 당대 저명한 과학자들이 관여했다는 점이다. 산쿄 초대 사장인 다카미네 조키치 박사는 아드레날린이라는 신경전달물질을 발견한 과학자다. 다카미네 박사는 다카 디아스타제라는 발효 위장약을 개발했다. 다이이찌는 살발산(매독균 치료제)을 독일서 수입하다가 2차 세계대전 후 수입이 어려워지자 스스로 합성의약품을 개발했다."

▶통합 두 회사 사원들간 화합 도모를 위해 취한 조치가 있나.

"두 회사가 각자의 SOP를 갖고 있었다. 미묘하게 다른 부분이 있었고 개발 방식도 약간 달랐다. 지주회사를 만든 후 SOP가 다른 배경에 있는 생각의 차이를 조정하는 준비기간을 거쳤다. 연구개발부뿐만 아니라 본사 차원도 마찬가지 였다.

2005년부터 7년 동안 연구개발본부장을 맡았는데, 그 때 새 SOP를 놓고 결재하는 사인을 무수히 했었다. 의사결정도 두 회사의 장점을 가져와 확실하게 한 가지로 결정하고 통합하는 과정을 거쳤다. 최고경영층 레벨에서 결정돼 내려오는 것도 있었다."

▶연봉 격차가 문제되지 않았나?

"같은 업종, 비슷한 규모의 회사라면 급여 수준이 엇비슷하다. 급여수준은 비슷했지만 연령층에 따라 약간 달랐고, 이 차이는 조정해 나갔다. 임원은 실적 따라 달라지지만 일반 직원은 거의 월급이 비슷하고 초봉도 역시 비슷하다."

▶글로벌 진출에 특별한 배경이 있었나.

"앞서 말했지만 두 회사는 글로벌 시장서 통용될 만한 제품을 만들었다. 글로벌 시장은 다국적사를 통해 위탁판매 했었다. 직접 판매와 위탁판매 사이엔 회사가 얻을 수 있는 수익이 다르다. 자체 개발한 신약을 글로벌 시장에 직접 판매할 수 있어야 제약회사로써 발전할 수 있다는 공감대가 형성될 수 밖에 없었다. 이러한 공감대가 통합에 따르는 대규모의 투자와 수반되는 리스크를 견딜 수 있게 했다고 본다."

▶해외 시장에 진출하며 부딪힌 난관과 극복 방법은.

"당연히 많았고 험난했다. 경험이 없었기 때문이다. 해외 시장 상황과 비즈니스 모델에 대한 지식이 없었다. 배워가는 과정을 거치며 극복할 수 밖엔 없었다. 다이이찌산쿄도 새 경험을 많이 했다.

국가별 시장 상황과 비즈니스 모델을 이해하는 것이 중요했다. 미국 시장 등에선 현지 별도 조직을 만들 수 밖에 없었다. 시장과 비즈니스 모델, 의약품 관련법 규제의 차이를 이해한다 해도 연구개발 중인 제품이 글로벌 시장서 통용될 만한 상품인지 확인하는 과정 은 큰 어려움이었다.

다만 우리는 올메사탄이라는 주력상품이 해외시장에서 3000억엔의 매출을 올리고 있었기에 별도의 개발조직, 판매조직을 미국에 설립하기까지 비교적 용이했다. 신흥국 시장선 랜박시를 인수해 접근 가능한 국가의 수를 20~30개국에서 50개국까지 늘렸다. 신흥국 시장서 효과를 보고있다. "

▶현재 사업 포트폴리오나 사업 전략은.

"사업 전략을 세우는데 가장 중요한 요소는 향후 5년, 10년 간 글로벌 시장 변화를 읽어내는 것이다. 우리는 2017년까지 5개년 중기계획을 세웠다. 시장을 세분하기로 했다."

▶어떻게 세분한다는 것인가.

"세계 시장 절반 가량인 미국은 처방면에서 제네릭이 80~90%, 매출면에서 80%를 혁신 신약이 차지한다. 제네릭과 혁신신약 모두 다 진행해야 한다. 일본 시장 연간 성장률은 3~5% 정도겠지만 모시장(mother market)이기 때문에 어떤 포트폴리오든지 실행할 계획이다.

▶이머징 마켓이나 신흥국은 어떻게 하나.

"중국이나 인도, 아프리카 같은 신흥국 시장은 두 자릿수 이상 성장할 것으로 본다. 제네릭을 주력상품으로 선점할 계획이다. 유럽은 지금의 어려운 경제 상황이 이어질 것으로 보기 때문에 가격 면에선 어려울 것이라고 예상한다."

▶종합적으로 어떤 전략인가.

"시장별로 특성을 감안하되 다이이찌산쿄는 '하이브리드 비즈니스(hybrid business)'로 간다. 혁신 신약을 개발하고 동시에 제네릭, 일반약, 바이오시밀러까지 아우르는 형태다. 이게 우리의 전략이다."

▶경영학 교과서는 선택하고 집중하라고 권한다.

"물론 혁신 신약 개발 과정에서 프로젝트는 대상 질환을 선택해 집중한다. 다만, 회사는 사업전략을 다양화 할 수 밖에 없다. 왜 그런가. 미국 시장은 아무리 비싸도 혁신 약이 필요하다는 계층이 있고, 하루 한 알씩 복용하는 약을 두세 개로 쪼개 먹는 계층까지 존재한다. 양쪽 다 접근 가능한 전략이 필요하다.

그래서 제네릭과 혁신 신약 모두 공급할 계획이다. 일본이나 인도 시장엔 충분한 영업력과 조직을 갖고 있기 때문에 제네릭, 혁신 신약, 일반의약품, 바이오시밀러, 백신 등을 공급할 수 있다.

일본의 제네릭 대체는 더딘 편이다. 평균 수명 증가 등으로 30조엔 정도 의료비 지출이 있다. 제네릭으로 대체해야 하는 상황이다. 현재 일본은 처방의약품 중 특허 만료 후 출시된 제네릭이 전체 시장의 약 40%를 차지하고 있는데 이를 5년에 걸쳐 60%까지 올리는 정책이 있다."

▶글로벌 제네릭사 랜박시를 인수했다.

"랜박시 인수 배경은 세가지다. 신흥국 시장에 진출하기 위한 판매 루트 확보가 첫번째 이유다. 판매루트는 50곳으로 확장됐다. 제네릭을 생산해 세계 시장에 판매하기 위한 배경도 있다. 신흥 시장선 혁신 신약과 제네릭 모두 고려해야 하는데, 우리는 혁신 신약으로 성공을 거뒀지만 제네릭 경험은 적다. 끝으로 랜박시는 인도서 운영 하기 때문에 더 저렴한 비용으로 여러 상품을 만들 수 있다. 다이이찌산쿄의 신약 및 중간체 들을 비용효율적으로 만들수 있다. 랜박시 인수를 통해 일반약, 백신 및 바이오시밀러를 공급 할 수 있는 체질을 갖췄다."

▶연구시설 인수도 활발하다.

"신약과 제네릭을 성장동력으로 삼지만 그 나라 상황에 맞춰 전략을 펴는 것도 중요하다. 연구소 확충도 같은 맥락이다. 미국 캘리포니아 벤처회사 플렉시콘(Plexxikon), 독일 뮌헨 바이오벤처 U3 파마(U3 Pharma AG), 랜박시 연구소였던 인도의 RCI를 해외 연구소로 삼았다. 혁신신약에 대한 연구기능을 해외에도 유치함으로써 글로벌한 수준의 신약 연구가 가능해 졌다.

▶제네릭 연구는 어떤가.

"인도와 일본서 연구를 집중하고 있다. 일본에선 다이이찌산쿄 에스파(Daiichi Sankyo Espha)를 설립해 란박시에서 개발한 것을 판매할 수 있게 됐다. 바이오시밀러를 위해 일본서 오랜 연구실적을 가지고 있는 키타사토 연구소와 합작해 다이이찌산쿄 백신주식회사를 설립해 사업을 진행하고 있다. 해외 백신을 가져오기 위해 GSK와 합작회사를 만들어 일본백신주식회사도 설립했다. 미국에 코히러스(Coherus BioSciences)와 제휴해 2017년까지 바이오시밀러 제품을 만들 계획이다.

여러 분야서 하이브리드 비즈니스를 실현하기 위한 기초 작업을 착실히 구축하고 있다. 일반약 과 관련해 제파마(Zepharma Inc.)를 인수했다. 매출도 늘고 있다."

▶혁신 신약 개발엔 막대한 투자가 뒷받침되어야 할 텐데.

"재원 확보는 어려운 과제다. 그래서 두 회사가 통합해 매출을 확대한 것이다. 제약회사는 연구개발비를 많이 투자해야 한다. 보통 순매출의 20%에 가까운 재원을 연구개발비에 쏟고 있으며, 우리의 경우 연간 1880억 엔(대략 2조) 가량을 쓴다. 작년 3월까지 연구개발본부장으로 있으면서 너무 많이 쓴다는 말을 듣기도 했다. 그만큼 연구비 재원 확보가 많이 필요하다."

▶어디에 그렇게 많이 드나

"항응고 신약 관련 다국가 3상 임상시험을 진행하는데 총 46개 나라서 약 2만2000명 환자를 모집해 최대 3년동안 팔로우업하는 연구다. 임상시험 한 건에 약 1000억 엔이 든다. 이런 대규모 임상에 투자하지 않으면 세계적 신약을 만들 수 없다. 새로운 중기계획을 세울 때 경비를 삭감하자는 얘기가 나오지만, 매출의 일정 비율을 연구에 투자하지 않으면 혁신적인 신약을 만들 수 없는 것이 현실이다. 재원 확보를 위해서는 매출을 늘려야 한다."

▶향후 다이이찌산쿄의 역점적인 사업분야는.

"세계 시장 전체적으로 혁신 신약과 제네릭 두 가지에 동시에 집중할 계획이다. 일본 및 인도에선 랜박시를 통해 신약 및 제네릭 외에도 일반의약품, 백신, 바이오시밀러 등을 공급해나갈 생각이다. 아프리카 및 한국, 중국, 아세아 지역을 포함한 아시아나, 러시아 등 에서는 지역별 특성에 맞추어 정비해나가면서 대응하려 한다."

▶신약개발 오너 기업과 전문 경영인 기업 중 누가 더 적합한가.

"회사 규모에 따라 다를 것 같다. 중간 규모 기업은 유럽에도 오너기업으로 유지되고 있는 회사들이 있다. 점점 더 세계 시장에서 경쟁력을 갖추기 위해선 오너 체제를 탈피하는 경우가 늘고 있다. 프랑스 세르비에, 이탈리아 메나리니는 패밀리기업이지만 미국 일라이 릴리, 존슨앤존슨, 화학회사 듀퐁은 창립자들이 전혀 관여하지 않는 전문 경영 체제로 탈바꿈했다. 랜박시 역시 다이이찌산쿄가 인수한 후 오너기업에서 전문 경영인 체제로 바뀌었다. 일본의 에자이, 다케다 역시 오너와 경영인이 다른 체제로 운영되고 있다."

▶한국의 제약기업들도 최근 글로벌화에 대한 자각을 통해 신약개발 및 해외판매에 본격적으로 드라이브를 걸고 있다. 조언이 있다면.

"생산시설을 갖춘 제약사가 약 240개 정도라고 들었다. 그런데 이들의 연구개발에 드는 비용은 통틀어도 384억 엔 정도다. 대규모 임상시험 한 건도 할 수 없는 수준으로 작다. 그래서 일본처럼 연구개발에 충분히 투자를 할 수 있는 큰 회사가 만들어져 자본 규모를 갖출 필요가 있다고 본다. 투자 여력이 있는 회사가 만들어져야 글로벌 시장에 통용될 수 있는 연구개발을 할 수 있다. 그래서 큰 회사가 만들어져야 할 필요가 있다. 분야를 막론하고 규모가 큰 회사가 작은 회사들을 통합하며 글로벌 제약기업으로써의 면모를 갖출 수 있게 된다면 투자 여력 면에서 충분히 가능성이 있다고 본다."

▶규모, 그보다 더 중요한 것이라면.

"대규모 투자를 할만한 신약을 만들 수 있는가다. 국제적으로 투자할 가치가 있는 신약을 개발할 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이다."

▶한국 제약기업의 신약개발 환경에 긍정적 요소라면.

"한국의 의약품 관련 규제가 많이 변화돼 국제적 수준의 임상시험이 많이 이뤄지고 있는 것으로 알고 있다. 얼마 전 발표된 통계 중 세계서 임상 시험이 가장 많이 이루어지는 병원 랭킹 30위 권에 일본 병원은 하나도 없었는데 한국 병원이 3곳이나 랭크됐다. 굉장히 부럽다. 일본서도 본받아야 한다고 생각한다."