"다국적제약사의 현지화 전략이나 인재 양성 프로그램 등은 글로벌 제약사를 꿈꾸는 국내 제약사들이 반면 교사로 삼아야한다."

다국적사의 공장 철수, 경력직 인력 스카우트 등은 국내제약사로부터 지탄을 받고 있지만, 오랜 경험에서 완성된 현지화 전략, 인재 개발 시스템 등에서 국내제약사들이 벤칭마킹 할만한 부분도 적지않은게 사실이다.

한국오츠카, 얀센 현지화 전략에 성공

다국적사들이 2000년 들어 10여곳의 공장을 철수했지만, 일부 제약사들은 생산 공장에 대한 투자를 꾸준히 늘려나가고 있다. 대표적인 제약사라면 한국오츠카와 한국얀센이다.

한국오츠카는 국내서 유통되는 제품 전부를 향남 공장에서 생산하고 있으며, 홍콩, 필리핀을 포함한 동남아 10여국에 제품을 수출하고 있다.

2003년 10월에 준공된 레바미피드 합성동은 2004년부터 본격 가동돼 연간 50톤의 레바미피드를 생산하고 있다.

오츠카는 지난해 전체 매출액 1150억원 중 206억원 가량이 수출 매출이며, 전체 매출액의 약 20% 가량을 차지한다.

오츠카 관계자는 "매년 관리자를 해외로 파견해 선진화된 기술을 습득함으로써 세계 수준의 생산체계를 구축·유지하고 있다"며 "보건복지부와 MOU 체결 이후 제조 시설도 증축하고 있다"고 밝혔다. 차후에는 항암제, 결핵제 등 개발에 필요한 임상 시험약을 만드는 설비를 갖출 계획이다.

그는 "임상 시험약을 만들려면 선진국에서 기술 이전이 필요한 만큼 임상 시험약을 한국에서 만든다는 것은 곧 생산 기술의 유입을 의미하는 일"이라고 말했다.

한국얀센 역시 생산 시설 투자와 초기 임상 비중을 꾸준히 늘리고 있다.

본사인 존슨앤존슨은 2008년 세계제약생산그룹(GPSG)에 한국얀센을 포함시켰으며, 이후 생산 공장에 대한 투자를 꾸준히 강화하고 있다.

국내 생산 공장에서 일부 제품을 제외한 대부분의 제품을 생산하고 있으며, 싱가폴이나 베트남 등으로 제품을 수출하고 있다.

동남아에 비해 인건비가 비싼 한국에서 공장이 살아남을 수 있었던 전략은 생산성을 높인 소량 생산이었다.

얀센 관계자는 "싱가폴이나 베트남 등에 제품을 공급하려면 소량을 생산해야하는데, 중국과 일본에서는 품질과 비용이라는 측면에서 어렵고 한국 공장에서만 가능하다"고 말했다.

체계적인 인재 양성 프로그램 운영

다국적사들은 국내사에 비해 급여나 복지 조건이 앞서 있다. 직원 관리나 교육 프로그램도 체계화돼 있다.

화이자, 아스트라제네카 등 대부분 다국적제약사들은 본사 차원에서 운용하는 프로그램을 국내 상황에 맞게 변형한 교육 시스템을 운영하고 있다.

화이자는 매년 진행하는 '탤런트 리뷰'를 통해 직원들의 재능을 발굴하고, 자기 개발을 이끌고 있다. 이 프로그램은 전체 매니저가 참석해 1시간 가량 해당 직원의 개발 방안을 함께 논의한다.

화이자 관계자는 "전직원을 대상으로 탤런트 리뷰를 실시하는 나라는 한국 밖에 없다"며 "전 직원 대상인 만큼 프로그램에 소요되는 시간만 수개월이 걸린다"고 밝혔다.

아스트라제네카도 업무 잠재력이 높은 직원을 대상으로 '퓨처리더 프로그램'을 운영하고 있다.

서울대학교에 미니 MBA 과정을 개설해 수업하는 방식이다. 1년에 한 차례 진행하는 과정에는 40여명의 직원이 참여한다. 일반적으로 팀 프로젝트를 수행한다.

회사 관계자는 "회사와 관련한 프로젝트를 놓고 여러 팀들이 경쟁을 벌여 가장 좋은 평가를 받은 팀의 아이디어는 회사 정책에도 반영이 된다"고 말했다. 아스트라제네카는 필요에 따라 프로그램 운영 방식을 수시로 변화시킨다.

바이엘헬스케어는 전문 지식을 강화하기 위해 아카데미를 운영하고 있다. 특히 헬스케어 부문 직원들은 세일즈 기술이나 학술 정보 등을 공유해 영업, 마케팅 전문 지식을 키워나간다.

노바티스와 GSK 등도 체계화된 프로그램으로 인재 양성에 나서고 있다.

국내사 관계자는 "다국적사 인력이 국내사보다 적기 때문에 유연한 조직 운영이 가능하다"며 "인사나 교육 시스템은 배울 부분이 많다"고 말했다.

화이자, 노바티스 등 대학생 등 임상 인력 양성에 투자

일부 다국적제약사들은 한국 시장에서 임상시험 투자와 함께 미래 임상 인력 양성을 위한 투자를 진행해 국내 임상 발전에 기여하고 있다.

한국화이자는 매년 서울, 대구 등 주요 도시에서 '화이자 R&D 유니버시티'를 개최해 대학생들에게 임상 관련 교육을 실시하고 있다.

사노피아벤티스와 오츠카는 국내 의료 및 의약 연구진과 간호·약학 관련 학과 대학생들을 위한 교육 훈련기회를 제공하고 있으며, 노바티스는 생명공학, 바이오분야의 대학생들이 참여하는 '국제 바이오 캠프'를 개최하고 있다.

다국적제약사 관계자는 "예비 임상 인력들을 교육함으로써 신약 개발과 임상 의료 역량을 강화하는데 도움을 주고 있다"며 "임상 인력 양성을 위한 투자는 앞으로도 꾸준히 진행될 것"이라고 전했다.

또 한국MSD는 연세암센터를 국제 항암제 임상연구 네트워크 '온코넷'에 포함시켰다.

MSD는 항암제 임상연구 진행을 위한 진단 및 치료 장비, 의료 전문 인력 등 인프라 구축을 위한 투자를 지원하고 있다. MSD의 항암제 파이프라인에 대한 치료물질을 우선적으로 제공하고 있다.

유통 시스템 개선, R&D 센터 설립 등 과제 남아

다국적사들의 인재 양성 프로그램, R&D 투자 등은 국내 제약사에게 제약산업 발전의 방향을 제시하고 있지만, 거꾸로 국내사(다국적사 용어로 로컬기업)를 본받아야 할 점도 없지않다.

대표적인 사례가 의약품 유통과 관련한 부분이다. 국내제약사의 경우 생산부터 약국과 병원 유통까지 기간이 짧고, 긴급상황에서도 신속대응이 가능하다. 싱싱한 의약품을 유통시킬수 있는 것이다.

반면 다국적사는 공장 철수로 대부분 제품을 외국에서 수입하는 구조를 갖고 있어 의약품 유통 기한이 국내사보다 짧을 수 밖에 없다. 이로인해 품귀현상에 즉각 대응할 수 없다. 처방은 나오는데 약이 없어 조제를 못하는 사례도 심심찮게 나타나고 있다. 반품 요인이 발생해도 국내사와는 다르게 지나치리만큼 빡빡하다는 것이 약국들의 일반적인 평가다.

모 약사는 "국내사는 유통에서 불량이나 유효기간 문제가 발생하면 신속하게 사후 조치가 이뤄지는 반면, 외자사는 상대적으로 사후 관리가 미흡하다"고 말했다.

다국적사들이 이같은 요구를 감안한다면 수입 과정을 줄이든, 수요예측을 정확하게 하든 물량 부족상태를 만들지 말아야하며 문제가 발생하면 신속한 사후 대책을 내는데 적극 나서야 한다고 의약계 관계자들은 지적하고 있다.

이와 함께 한국 시장이 다국적사의 임상 허브로 구실하려면 R&D 센터를 건립해야 한다는 목소리도 높다. 현재까지 국내에는 외자사 R&D 센터는 한 군데도 없다.

다국적사는 본사에서 비용 절감을 강조하는 상황에서 R&D 센터 건립은 사실상 어렵다는 입장이다.

이와 관련, 국내 제약업계 관계자는 "외자사의 R&D 센터 건립은 핵심적인 제약기술의 공유를 의미하기 때문에 글로벌 신약 개발을 위해 큰 도움이 될 수 있다"며 "궁긍적인 R&D 투자는 센터 건립으로 귀결돼야 한다"고 강조했다.