의약분업이 정착된 후 약국 성공의 키워드는 처방전 유입이었고 경영 또한 여기에 맞춰져왔다.

그러나 처방전 유입량이 같다고 할지라도 수입과 지출의 안배, 현금유동성의 크기, 즉 약국장의 경영방식과 전략적 결제방식에 따라 그 편차는 놀라우리만치 크다.

환자들의 본인부담금과 청구액 수입, 매약이 다른 업소에 비해 현금으로 결제돼 수입으로 잡히기 때문에 비교적 안정적이고 전략적인 경영수립이 가능한 것이 약국이지만 자칫 하다가는 그 반대로 치달을 수 있기 때문이다.

약국 경력 1년이 채 못된 경기도 안산의 A약국 M약사.
내로라하는 여대약대를 나와 처방전 유입 일 70건에 일 매약 20만원 수준의 건실한 약국을 인수해 열심히 운영했지만 당시, 4개월이 다되도록 계속 마이너스에 재고약만 쌓였다.

때문에 월말만 되면 자금압박에 계속해서 대출을 받기를 반복해야 했던 것. 급기야 M약사는 ‘약국을 접어야 하나’ 하는 심각한 딜레마에 빠졌다. 그 이유가 뭘까.
원인은 M약사의 경영방식에서 쉽게 찾을 수 있었다.

먼저, A약국의 수익과 결제주기를 살펴보자.

약국의 기본적인 결제주기를 살펴보면 처방약이 30~60일, 일반약·외품이 30~90일이라고 볼 때 첫 의약품 사입액이 1000만원이었던 A약국은 그달 처방약 매출액에 해당하는 금액만큼만 결제, 사입을 반복해야 했다.

즉, 그달의 조제 청구액은 다음 달에 나오고 인건비, 임대료, 공과금 등은 꼬박꼬박 청구된다고 할 때 의약품 결제를 형편에 맞게 조절해야 한다는 것이다.

그러나 M약사는 약국 매출 가운데 비용과 경비에 대한 개념을 파악하지 못하고 무작정 결제를 다 해준 것.

일반약의 경우, 조제약에 비해 한동안 재고로 남을 가능성이 크기 때문에 신경을 더 써야 했지만 M약사는 마진율을 확인하지 않고 한번에 400만원의 결제를 했다.

A약국 일반약은 월매출 500만원에 마진율이 20%이니 한 달에 100만원이 남는 셈인데도 매출의 4배에 달하는 결제를 한 번에 한 것이다.

월 매출 1000만원에 근접한 수익을 얻는 A약국이었지만 결과적으로 M약사는 마이너스 통장을 돌려 메우는 식으로 약국을 힘겹게 꾸려갈 수밖에 없었던 것이다.

약국과 같은 소매점은 물품의 순환이 지속적으로 이뤄지는 특성상 현금유동성이 가장 큰 관건이다.
때문에 약국의 재고액 만큼의 현금유동성이 확보되는 것이 가장 안정적인 수익구조라고 할 수 있다. 그러기 위해서는 최소 1개월 재고액수만큼의 현금을 순수익으로 보유해야 한다.

서울 강북구 B약국의 수익구조를 보면 안정적인 현금유동성 확보와 이의 선순환이 어떻게 이뤄지고 있는 지 잘 알 수 있다.

개국 6년차에 접어든 B약국 K약사는 월 4500만원의 매출을 올리고 있지만 현금유동성을 최대한 확보하기 위해 결제액수를 철저히 지킨다.

매주, 약국의 매출을 체크하면서 1개월치의 재고분을 함께 파악해 그 액수에 맞는 결제를 하는 것. 의약품은 매출이 아니면 재고이기 때문에 재고분액만큼의 현금을 확보하는 것이 매출만큼의 결제라고 보면 된다.

이는 약국 상태가 최악일 경우를 가정해 최소 2개월을 버틸 수 있어야 한다는 전제 하에 위기관리 대처를 어떻게 하느냐에 대한 방법이라고 할 수 있다.

실제 자신의 약국의 재고분을 파악치 않고 결제만 한다면 매출은 한정돼 있는데 약만 지속적으로 사입해 결국 재고약과 빚만 쌓이는 꼴이 되는 셈이다.

사상최대의 경제한파가 약국가에도 휘몰아치고 있는 가운데 더 이상 조제수입만이 약국의 소득을 담보할 수 없다는 위기의식이 팽배해졌다.

경기침체는 고객들의 소비패턴과 성향까지 변모시켜, 더 이상 재화와 용역만으로 이상적인 약국경영을 할 수 없게 됐다는 것이다.

때문에 약국은 이제 '최소비용으로 최대효과를 거둔다'는 철저한 경제·경영 원칙에 따라 경영 다각화와 맡물린 시스템 혁신, 절세와 꼼꼼한 약국자리 계약 등을 통한 세·재테크와 효과적인 경제·경영전략 수립으로 도약을 꿈꿔야 할 때다.